1. Giao hưởng C-Suite – Mô hình “nhóm lãnh đạo”
Để doanh nghiệp của mình xứng đáng là một doanh nghiệp xã hội và đủ sức ứng phó hữu hiệu với các xu hướng vĩ mô của các tác động từ bên ngoài, các thành viên trong nhóm lãnh đạo C-Suite phải có một tầm nhìn đa lĩnh vực, một khả năng cộng tác, liên kết vượt bậc và đặc biệt, nắm bắt được xu hướng nguồn nhân lực để quản trị tốt.
Để làm được như vậy, nhóm “C-Suite” phải phối hợp như một giàn giao hưởng. Nghĩa là ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải kết nối, làm việc ăn ý với nhau. Mặc dù mỗi người còn phải dẫn dắt các bộ phận trực thuộc mình nữa nhưng làm sao phải kết hợp mọi thứ nhịp nhàng với nhau.
Nhóm lãnh đạo C-Suite là giai đoạn tiếp nối trong tiến trình phát triển các mô hình lãnh đạo. Phải có mô hình mới này để các cấp lãnh đạo dễ hiểu, dễ quản lý, dễ ứng phó với vấn đề phức tạp mà các tổ chức phải đối mặt là nguồn vốn xã hội. Nhờ vậy, họ mới dễ tận dụng cơ hội, quản lý rủi ro, quản lý nguồn nhân lực và thiết lập quan hệ với các bên liên quan trong và ngoài doanh nghiệp. Nhóm lãnh đạo C-Suite là đầu tàu dẫn dắt doanh nghiệp của mình ứng phó với chín xu hướng còn lại.
2. Hệ sinh thái nguồn nhân lực: Quản lý ngoài phạm vi doanh nghiệp
Không riêng gì lãnh đạo doanh nghiệp mà cả các giám đốc nhân sự cũng thấy cần phải tích cực quản lý hữu hiệu mối quan hệ với các thành phần lao động ngoài phạm vi doanh nghiệp. Vì các quan hệ này càng ngày càng ảnh hưởng nhiều đến cách thức cung cấp dịch vụ và tương tác với khách hàng của doanh nghiệp.
Khi được yêu cầu dự báo lực lượng lao động của mình vào năm 2020, đã có 37% số người được khảo sát ý kiến cho rằng số lượng nhà thầu sẽ tăng lên, 33% dự đoán số người lao động tự do sẽ tăng lên và 28% dự đoán số người làm việc theo yêu cầu sẽ đông hơn.
Do vậy, các doanh nghiệp đang tìm cách làm sao cho văn hóa và phương thức quản lý của họ phù hợp với các thành phần nhân tài ngoài doanh nghiệp này. Nghĩa là, khai thác hệ sinh thái nguồn nhân lực sao cho đôi bên cùng có lợi.
ĐĂNG KÝ DÙNG THỬ PHẦN MỀM QUẢN LÝ NHÂN SỰ ONLINE
3. Khen thưởng nguồn nhân lực kiểu mới
Người lao động và các mạng lưới bên ngoài doanh nghiệp ngày càng thể hiện vai trò quan trọng của mình. Điều này thúc đẩy các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng thiết lập quan hệ hữu hiệu ở mọi phân khúc trong hệ sinh thái nguồn nhân sự.
Người lao động sẽ tận dụng ưu thế của mình để yêu cầu được thưởng nhanh hơn, đầy đủ hơn và tương xứng với công sức của mình hơn. Thậm chí, họ còn nhấn mạnh là tiền lương phải công khai công bằng.
Mặc dù không ít doanh nghiệp đã công nhận có sự thay đổi tổng thể này. Nhưng chỉ có 8% doanh nghiệp được khảo sát báo cáo rằng cơ chế thưởng của họ “rất hiệu quả” khi đưa ra một giải pháp linh hoạt, phù hợp với từng cá nhân. Bởi vậy, các thử nghiệm ban đầu phải tìm cách triển khai một loạt khoản thưởng sao cho phù hợp với sở thích cá nhân, phù hợp với thành phần nhân tài và có tính chất liên tục.
4. Từ nghề nghiệp cho đến trải nghiệm: những hướng đi mới
Về phương diện nghề nghiệp, trong thế kỷ 21 này cá nhân và trải nghiệm cá nhân là giữ vai trò chủ đạo. Thay vì tiến bước đều đặn trên một con đường mà nền tảng là công việc, các doanh nghiệp hàng đầu lại chuyển sang mô hình cho phép cá nhân có nhiều trải nghiệm quý giá, tìm hiểu nhiều vai trò mới và không ngừng đổi mới bản thân.
Tuy nhiên, 59% số người được khảo sát ý kiến đã đánh giá doanh nghiệp của họ là không thành công hoặc chỉ thành công phần nào khi cho phép nhân viên tự quản nghề nghiệp của mình. Do đó, lĩnh vực này mà doanh nghiệp không cải thiện, ắt sẽ không thu hút được nhiều nhân tài để ổn định nguồn nhân lực, nhất là khi kỹ năng phải thay đổi theo sự phát triển của công nghệ.
[Còn nữa] Đón xem phần tiếp theo tại SureHCS.
Nguồn tham khảo: Deloitte
